这几年来，跟着家电行业的头部企业们纷繁开放一轮数字化变化，激发两类人群“惶惶不安”：一是，企业内部职工，除出产、营销，和财政、人力等岗亭，乃至包罗研发，都面对着职员的优化；二是，企业内部经销商，跟着线下线上结构的美满半岛电竞，经销商投入一轮“优越劣汰”的镌汰赛，署理商分销商掉。那末，家电企业的数字化变化，若是不是为了“干掉谁”，那又是想“干甚么”？

　　裁人并岗、去署理商、部分调整，这些并不是家电企业搞数字化转型的初志和目的。

　　不论是数字化变化已推动10多年的美的团体、长虹团体，仍是近年在加码数字化变化的海尔智家，和拿渠道数字化为冲破口从头界说企业才能的格力电器，乃至在驱动新一轮数字化调整的海信消费者奇迹群等，家电圈注重到，近年家电行业的头部企业们，在以数字化手脚企业新一轮成长的底盘和根底。

　　然则在数字化变化的实践中，很多企业人士报告家电圈，弗成制止呈现极少局势，让职工和商家心坎忧郁。内部感触感染最较着的，便是家电批发零售层层分销的形式被攻破，豪爽署理商、分销商无路可走，要末转型酿成批发商、经营商，要末只可加入家电营业。同时，再有外界感触感染其实不较着的，便是企业内部的岗亭优化、职员调度，由于数字化而带来了最少10%摆布的冗余岗亭和职员的调整，裁人没法制止。

　　在很多企业的数字化变化实践中，不管是企业内部的出产建设，墟市营销，仍是财政人力行政等，仍是企业内部的渠道经销商们，都是一条船上的“好处配合体”，是以都面对着一轮庞大的变化压力，迥殊是守旧形式和弄法必定要履历一轮被清算和改写。好比说，豪爽反复高强度的休息力岗亭要被机械人庖代，本来需求1个宏大团队连接的署理商和经销商的财政系统大概1小我就可以搞定，层层分销和署理形式完全被革除。

　　终究跟着数字化开端深切企业的各个关键，间接浸染到每一个人、每一个互助火伴、每一个商家的原有惯性操作，终究改动企业的经营逻辑、运营效力，乃至是贸易形式，必定会攻破守旧，乃至摆荡原有各个本能机能模块和营业系统的好处格式。此中，最为直觉的，企业内部有豪爽的岗亭和职员会由于数字化经营而“消逝”，企业内部有豪爽的家电署理商、分销商由于数字化经营而变得“不价格”。

　　那末搞到此刻，家电企业的“数字化”变化，岂非果真仅仅为了“干掉谁”“赔本谁”乃至“抢谁的饭碗”吗？对浩繁家电企业来讲，攻破守旧好处格式和运营惯性激发的企业营收、成本和职工、商家平静，参加庞大的数字化转型又可否办理并支持，进而缔造更多更大的贸易价格？岂非，数字化是浩繁家电企业面向将来的独一前途？

　　起首，在家电圈可见，头部家电企业的数字化转型，并非要“干掉职工和互助火伴”，重要使命实在便是干掉企业过来构成的运营惯性、思惟定式。轻易来讲，是一场“企业自我革新”的出发点，却不是尽头。焦点便是要经过数字化复活企业在这个多变期间，满意用户需要、制造更多好产物、好办事，供给更多新价格的才能、思惟和手腕。

　　因而，凡是开放数字化转型的家电企业，都是“懦夫”。由于，只要通盘否认本人过来的贸易弄法和墟市打法，能力成立新的成长目的和合作才能。在这类环境下，赔本一部门职工，乃至一部门署理商和经营商，不是目标仅仅进程。由于数字化转型一朝“两天晒网两天晒网”，弄欠好就会“旗开得胜”。更加关键的是，现阶段自动开放数字化变化的企业，最少仍是有设法、有才能的，就怕那些还没无意识到危急、提拔躺平的企业，终究连企业本身都不了，还能拿甚么去介入将来的合作？

　　其次，目今摆在总共家电企业眼前的生路只要一条，便是“开源和节省”。开源便是所谓的寻觅新营业、新赛道，比力有代表性的便是家电多品牌、全品类、全渠道的扩大，从外乡墟市到环球墟市的冲破；同时再有企业跳出守旧的家电营业，向别的行业和范畴跨界；这类开源需求进程，更需求工夫的培养，由于很难倏地生效，必必要与企业的节省相联合。而目今总共家电企业和商家的节省，便是削减职员、削减层级、削减内讧，进步效力、进步面临墟市和用户需要的敏锐度。

　　数字化恰是家电企业买通开源与节省两大使命的主要纽带。一方面，鉴于企业的数字化底盘，不妨晋升现有各个营业的合作力，效力的改良必定会带来效力的晋升；另外一方面，鉴于差别业业用户和客户的需要，不妨倏地经过线上的数字化对象，与线下的专科化办事才能拉通，缔造性满意用户。